Ludvig Jerhov ska så småningom inställa sig på Södra skånska regementet (P 7). Just nu är han kadett på Officersprogrammet (OP). Josefin Linzie ska också till P 7, när hon är färdig med särskild officersutbildning (SOFU).
Arvid Pettersson hör hemma på Norrlands dragonregemente (K 4) och är elev på Taktisk kurs armén (Tak A). Tillsammans med sina studiekamrater kommer de att truppföra krigsförbanden under stridsträningsövningen som inleder Våreld 22 i Skåne.
Sedan, efter examen, tar de klivet upp som pluton- respektive kompanichefer. Och därefter?
Då sätter bara den egna ambitionen och dugligheten gränsen. Men en sak är klar: Det som dagens unga officerare anser kännetecknar en bra chef – det kommer att prägla arméns ledarskap under de kommande decennierna.
Och då vore det förstås dåraktigt att inte ställa just den frågan: Vad kännetecknar en bra officer och chef?
– Någon som är lyhörd, som ser och höra andra, och som är tydlig. Har man lyhördheten ser jag framför mig att det även finns en ödmjukhet i det hela som gör att man kan fånga upp personalen på ett bra sätt. Och pratar vi kommunikation så är det lätt att hamna i det destruktiva ledarskapet, som till stor del handlar om otydlighet. Med tydlighet i kommunikationen kan man lösa många problem tillsammans, säger Arvid Pettersson.
Ludvig Jerhov fyller i:
– Kompetensen måste finnas där, men det absolut viktigaste för mig är föregångsmannaskapet; att gå i täten och inspirera de som följer bakom.
Svaret från Josefin Linzie anländer utan betänketid:
– En bra chef vill ha högt i takt och lyssnar på sina underställda. Men kan samtidigt ta ett tydligt kommande och styra gruppen med hela handen när situationen kräver det.
Löjtnant Arvid Pettersson, elev på Markstridsskolans nivåhöjande utbildning Taktisk kurs armén (Tak A), tycker att en bra officer och ledare ska vara inkännande, beslutsam och uthållig.
Foto: Alf Johansson/Försvarsmakten
De tre viktigaste egenskaperna en bra officer ska ha?
– Inkännande, beslutsam och uthållig. Inkännande är mycket av det som jag pratade om innan. Men man kan också koppla det till att tilldela tillräckliga resurser så att direkt underställda chefer och personal har de förutsättningarna som krävs för att kunna lösa sin uppgift på ett bra sätt. Missar man den biten får man inte ut full effekt av förbandet, därför är det så viktigt att känna in och förstå, säger Pettersson.
– Jag ska försöka att inte härma löjtnanten, men om jag istället för inkännande säger empati och sympati till dem man leder. Kan man se sig själv i deras skor och förmår sätta sig in i deras svårigheter, då är mycket vunnit. Och självklart fysisk och psykisk uthållighet, så att man inte är den som dör tre veckor in i kriget i sitt eget tält, säger Jerhov.
Har ni någon egen förebild som chef och ledare. Det behöver inte nödvändigtvis vara en officer, det kan handla om någon gammal lärare från högstadiet, eller kanske mamma?
– Jag jobbade som operationssköterska tidigare, och i mitt team hade vi en läkare som alla hade väldigt stort förtroende för under operationerna. Han var min stora förebild, sån vill jag bli, säger Linzie.
Vad var det som var så bra med honom?
– Han var så lugn i alla situationer. Men när det väl hände någonting väldigt kritiskt så visste han exakt vad han skulle säga till alla. Han hade en så bred kunskap och alla lyssnade på honom. Det räckte med att han kom in i rummet så blev alla lugna och tysta.
Vilken kursändring förresten, från operationssköterskan till officer.
– Ja, och den berodde på covidden. Det var så extremt jobbigt inom vården under den perioden, och jag insåg att det inte var något jobb jag kunde ha om jag samtidigt ville leva ett gott liv.
På den gamle kungens tid röt kaptenen som ett lejon och pekade med hela handen åt truppen. Får inte dagens officerare och specialistofficerare ens höja rösten?
– Visst måste man kunna ryta till ibland, till exempel om ett moment håller på att gå galet och kan bli farligt. Men jag får mycket mer respekt för en person som i första hand ser mig som en medmänniska istället för ett verktyg, säger Jerhov.
Löjtnant Pettersson nickar instämmande, och säger:
– Den här frågan diskuterar vi mycket på kaptensutbildningen. Och det är precis som Ludvig säger; med det gamla och hårda synsättet på militärt ledarskap, där det är order framåt som gäller, så missar man tvåsamheten, dialogen. Och man missar att direkt underställda chefer och även personal sitter med en massa kunskap, kompetens som går förlorad.
Och dagens soldater tänker, tycker och reagerar väl inte heller som gårdagens?
– Nej, förut såg man på ledarskap som att chefen tänker, folket gör. Skillnaden i dag är att nu tänker också folket, och det är ett faktum som vi måste hantera. Folk tänker och ifrågasätter, efterfrågar syfte och mål med vad vi gör. Och då kommer vi in på uppdragstaktik också, som förutsätter initiativtagande chefer som agerar. Det gamla auktoritära ledarskapet skapar en passiv kultur, jag gör ingenting förrän jag får order, och då tappar vi väldigt mycket. Och givet att vi till numerären är en mindre försvarsmakt tror jag inte heller att vi har råd att detaljstyra på det sättet. I dag måste varje enskild individ kunna kliva in och bidra, säger Pettersson.